雖然百勝、漢堡王、德克士等國(guó)際快餐巨頭都從福喜集團(tuán)采購(gòu)食材，但這次“過(guò)期肉”事件受沖擊最大的當(dāng)屬麥當(dāng)勞[微博]。麥當(dāng)勞近日宣布全國(guó)餐廳停用福喜的食品原料，這隨即造成不少餐廳產(chǎn)品斷貨，無(wú)餐可賣(mài)，客流量銳減。　　

同樣的供應(yīng)商，同樣的丑聞，為什么對(duì)麥當(dāng)勞的沖擊如此巨大？麥當(dāng)勞需要從這次事件中做出什么樣的檢討？這需要全面分析檢討麥當(dāng)勞的供應(yīng)商體系。　　

在這次丑聞爆發(fā)之前，麥當(dāng)勞和一級(jí)供應(yīng)商的關(guān)系以“信任和默契”而著稱(chēng)，這是麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一�！胞湲�(dāng)勞之父”雷?克洛克不但尊重加盟商，也尊重供應(yīng)商，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“只有一個(gè)方法可以培養(yǎng)供應(yīng)商對(duì)公司的忠誠(chéng)度，那就是保證這些人可以賺到錢(qián)�！边@句話為日后麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈管理烙下了深深的烙印�！　�

抱著“有錢(qián)大家賺”的理念，麥當(dāng)勞能充分讓利給供應(yīng)商，而這些供應(yīng)商也愿意為麥當(dāng)勞“打前站”，共同培育市場(chǎng)，維護(hù)品牌。甚至發(fā)展到如果麥當(dāng)勞欲拓展新市場(chǎng)，會(huì)先和供應(yīng)商商量，如果供應(yīng)商不愿意去，麥當(dāng)勞也不會(huì)到當(dāng)?shù)亻_(kāi)店。比如1992年麥當(dāng)勞在北京開(kāi)了首家店，而前一年福喜集團(tuán)就在河北大廠縣建設(shè)工廠，為麥當(dāng)勞餐廳供應(yīng)肉類(lèi)。這種與供應(yīng)商和諧共生的關(guān)系，一度是中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)楷模�！　�

麥當(dāng)勞和核心供應(yīng)商的關(guān)系是長(zhǎng)期、穩(wěn)定的。以這次風(fēng)暴眼中的福喜公司為例，麥當(dāng)勞和它已經(jīng)有將近60年的合作歷史了，同樣，冷凍薯?xiàng)l供應(yīng)商美國(guó)辛普勞公司、冷鏈物流服務(wù)提供商夏暉公司，也與其有數(shù)十年穩(wěn)定的合作關(guān)系。特別是麥當(dāng)勞和夏暉公司的關(guān)系，已經(jīng)不只是信任、默契所能涵蓋，更是商業(yè)史上的一段傳奇。　　

當(dāng)年，雷?克洛克還在推銷(xiāo)奶昔機(jī)時(shí)，就與夏暉公司的創(chuàng)始人之一泰德?伯曼的父親老伯曼開(kāi)始商業(yè)合作。老伯曼是麥當(dāng)勞的紙杯供應(yīng)商。1974年5月，為了滿足麥當(dāng)勞的需求，泰德?伯曼與鮑伯共同建立了一家為麥當(dāng)勞管理倉(cāng)庫(kù)的公司，這就成為夏暉的前身。隨著麥當(dāng)勞的發(fā)展，夏暉公司也走向了全球，為麥當(dāng)勞遍及全球的32000多家餐廳提供專(zhuān)業(yè)化的物流服務(wù)。甚至有傳聞稱(chēng)，某年，麥當(dāng)勞打算開(kāi)發(fā)東南亞某國(guó)市場(chǎng)，夏暉遂在該國(guó)投巨資建配送中心。不料該國(guó)發(fā)生騷亂，夏暉的投入打了水漂，最后這筆損失由麥當(dāng)勞“埋單”。

麥當(dāng)勞高度依賴(lài)幾家一級(jí)供應(yīng)商，優(yōu)點(diǎn)是基于數(shù)十年的合作關(guān)系而建立了高度的信任，降低了管理成本，保證了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量穩(wěn)定，但短板也很明顯，那就是應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制不足，一旦供應(yīng)商遭遇“黑天鵝事件”，麥當(dāng)勞勢(shì)必會(huì)受到巨大影響。相反，如果供應(yīng)商適度分散，一家供應(yīng)商出事，也不至于連累大局，安全系數(shù)大大增強(qiáng)�！　�

福喜為麥當(dāng)勞供應(yīng)了幾十年的肉食原料，是值得充分信任的，但這擋不住福喜下屬工廠的弄虛造假，以劣充好，用兩套賬本來(lái)應(yīng)對(duì)檢查。福喜“過(guò)期肉”事件充分暴露了麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈管理上的短板，麥當(dāng)勞在痛心疾首的同時(shí)，更應(yīng)該反思供應(yīng)商體系，那就是如何確保供應(yīng)鏈安全、穩(wěn)定，且富有彈性。　　

供應(yīng)鏈管理的首要任務(wù)是降低風(fēng)險(xiǎn)，多少家一級(jí)供應(yīng)商是合適的？這個(gè)問(wèn)題要根據(jù)企業(yè)的自身情況及所在行業(yè)的屬性而定，并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。不過(guò)，從福喜“過(guò)期肉”事件的沖擊波來(lái)看，麥當(dāng)勞的供應(yīng)商體系，和百勝等餐飲巨頭相比，穩(wěn)定性有余但安全性不足�！　�

幾家快餐巨頭已經(jīng)宣布在中國(guó)暫停和福喜的合作，中國(guó)的供應(yīng)商會(huì)有機(jī)會(huì)嗎？這是一個(gè)契機(jī)，但短期內(nèi)改變會(huì)很難，福喜留下的市場(chǎng)空間很快會(huì)被其他外資供應(yīng)商填補(bǔ)。中國(guó)企業(yè)如何能夠加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，擠進(jìn)一級(jí)供應(yīng)商行列，這是福喜事件帶來(lái)的另外一個(gè)重要啟發(fā)。

來(lái)源：新浪網(wǎng)